Come il Design Thinking è entrato nelle banche svizzere e come (se non già fatto) avrebbe potuto inventare la figura del Business Risk Manager[1]
Forse non è un caso che Tim Brown, nell’articolo pubblicato nel 2008 da Harvard Business Review e considerato il manifesto del Design Thinking, scelga anche un esempio finanziario per dimostrarne che questo approccio, oltre la logica di prodotto industriale, possa essere applicato anche nei servizi finanziari.
Nel 2005 Bank of America propone alla clientela “Keep the Change”, una possibilità di risparmio nata dall’osservazione diretta di un semplice gesto quotidiano: spesso chi paga in contanti mette il resto in tasca e poi, a casa, in un barattolo; quando il barattolo è pieno, lo porta in banca.
Bank of America, con la società di consulenza IDEO, trasferisce così quell’abitudine nell’offerta di un nuovo conto di risparmio: ogni transazione con carta di pagamento viene arrotondata e la differenza è accreditata automaticamente in conto. In meno di un anno il servizio conquista milioni di clienti. Nessuna nuova tecnologia, nessun prodotto rivoluzionario: soltanto un comportamento umano riconosciuto, compreso e tradotto in valore, per il cliente e per la banca.
Questo articolo sostiene che il Design Thinking non sia entrato nelle banche svizzere solo come metodo di innovazione di prodotti e servizi, ma anche come logica organizzativa di processo.
Design Thinking e finanza svizzera
In Svizzera il Design Thinking incontra il settore finanziario a metà degli anni Dieci, principalmente attraverso due canali distinti, ma convergenti.
Il primo è accademico: l’Università di San Gallo, legata sin dal 2005 alla scuola di progettazione di Stanford (The Life Design Lab), contribuisce nel 2016 alla letteratura di riferimento (in particolare con il testo di Brenner e Uebernickel, Design Thinking for Innovation) e dedica un centro permanente (Life Design Lab, presso l’Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement, MCM-HSG) al metodo.
Il secondo è consulenziale: studi come Design Thinking: The New DNA of the Financial Sector, pubblicato nel 2017 dalla società di consulenza Oliver Wyman, pur basati su casi di banche estere, legittimano il metodo anche nel settore finanziario svizzero.
Ricostruire il Design Thinking – anche inteso nelle sue declinazioni di Service Design, Legal Design Thinking, Compliance-by-Design, Human-Centered Design – sia stato poi effettivamente applicato richiede tuttavia cautela[2].
I (pochi) casi disponibili non provano linearità di adozione del metodo, ma consentono di intuire un percorso temporale plausibile ed una modalità di diffusione ricorrente.
Fasi di adozione
Spazi creativi e centri di innovazione
In una prima fase, sperimentale, il metodo si manifesta soprattutto nella creazione di spazi fisici, laboratori e centri di competenza dedicati all’innovazione.
Nel 2013, per esempio, PostFinance inaugura VNTR, un laboratorio di analisi delle tendenze, poi cresciuto fino a diventare eccellenza per gli investimenti in capitale di rischio della banca.
Nel 2015 UBS crea EVOLVE (Centre for Design Thinking and Innovation) a Singapore, dopo Zurigo e Londra; nello stesso anno la Zürcher Kantonalbank (ZKB) apre Büro Züri, uno spazio gratuito di incontro e cooperazione nel cuore della città.
Nel 2018 UBS struttura a Zurigo la Digital Factory, composta da squadre interdisciplinari, percorsi decisionali brevi e progettazione centrata sull’esperienza dell’utente.
Processi regolamentari e RegTech
In una seconda fase, l’attenzione si sposta dal centro di competenza al processo: la tecnologia viene impiegata al servizio della normativa (RegTech), per esempio nell’identificazione del cliente, nell’apertura della relazione d’affari e nell’automazione dei controlli.
Tra i casi svizzeri più evidenti rientra ZAK: l’applicazione di Banca Cler (gruppo Basler Kantonalbank), ridisegnata a fine 2024 dalla società di consulenza twentysecond AG, promette l’apertura di un conto bancario digitale in meno di dieci minuti.
Esperienza integrata del servizio
In una terza fase, infine, l’attenzione non riguarda più soltanto il singolo processo, ma l’esperienza dell’intero servizio: “Raiffeisen 2025” – visione poi prolungata fino al 2026 – è un asse della strategia del gruppo; BIL Suisse ha trasformato la gestione del ciclo di vita del cliente (Client Lifecycle Management, CLM) con la piattaforma di Atfinity AG, integrata con moduli di Avaloq Group SA. In questo modello, prima e seconda linea di difesa operano nello stesso ambiente informatico e collaborano sul medesimo flusso operativo.
Modalità di adozione
Le modalità di adozione del Design Thinking variano in base alla dimensione ed alla tipologia dell’intermediario finanziario. Nelle grandi banche, il metodo entra attraverso strutture dedicate e permanenti. Nelle banche cantonali l’ingresso è più selettivo, spesso mediato da fornitori specializzati. Negli istituti FinTech, infine, il metodo è nativo: la progettazione centrata sull’utente coincide con il modello operativo.
Ne deriva un flusso di innovazione circolare. I fornitori specializzati progettano soluzioni per le banche che le validano e scalano; le banche cantonali adottano soluzioni mature; le banche digitali spingono al limite l’esperienza dell’utente, aumentando il livello di competitività e ridefinendo i parametri di riferimento del settore.
Un esempio di questa diffusione strutturata e virtuosa: la Zürcher Kantonalbank che investe e diventa principale azionista della società Apiax AG.
Nuove funzioni come oggetto progettuale
Questa ricostruzione mostra che il Design Thinking è entrato nella banca svizzera prima come linguaggio dell’innovazione, poi come metodo di ridisegno dei processi e infine come logica di esperienza.
Il Design Thinking può essere sintetizzato in cinque passaggi: osservare gli utenti e i loro attriti, definire il problema reale, generare soluzioni alternative, costruire un prototipo limitato ma tangibile, provarlo e iterarlo.
Su questa base si può avanzare l’ipotesi centrale: leggere la figura di Business Risk Manager (BRM) come una soluzione organizzativa nata dall’applicazione progettuale di Design Thinking.
Semplificando[3], il ruolo di BRM raccorda le attività commerciali (relationship manager, private banker, gestore) a quelle di controllo (rischio, conformità, legale). Non sostituisce la seconda linea di difesa: porta alcune sue logiche operative dentro la prima.
In Union Bancaire Privée (UBP), ad esempio, il perimetro di BRM sembra essere concentrato su antiriciclaggio (AML/CFT) e conoscenza del cliente (onboarding/KYC).
In UBP, il BRM è parte della prima linea di difesa all’interno del Wealth Management.
In UBS, a seconda dell’esperienza, del livello di responsabilità e della capacità decisionale, le figure di Business Risk Specialist/Business Risk Manager (BRS/BRM) supportano il fronte commerciale nell’identificazione, nel monitoraggio e nel controllo dei rischi operativi, normativi e comportamentali.
Design Thinking e Business Risk Manager
Sottolineo come questo esercizio sia volutamente interpretativo: non intende provare l’indiscutibilità dell’ipotesi di partenza, quanto mostrare come il ruolo di Business Risk Manager possa essere letto come risultato di dell’iterazione delle cinque fasi di Design Thinking.
Nella fase empirica, un ipotetico gruppo di lavoro avrebbe iniziato con l’osservazione diretta, non dal verbale di apertura di un Prospect. Avrebbe affiancato il fronte commerciale, scoprendo che una parte crescente della giornata è trascorsa a rincorrere documenti, corroborare informazioni, rispondere a richieste della funzione di conformità, vissute come intrusioni nel privato del futuro cliente. Lo stesso gruppo avrebbe però anche ascoltato la seconda linea di difesa che spesso percepisce il fronte commerciale come una fonte inesauribile di rischio non filtrato. Avrebbe infine osservato anche il cliente che attende settimane per l’apertura di una relazione bancaria, senza capirne il motivo.
La fase di definizione avrebbe portato a riformulare il problema. Non si tratterebbe soltanto di confermare la necessità di maggiori controlli, ma di riconoscere una distanza organizzativa tra chi conosce il cliente e chi conosce il dettaglio della normativa. Soprattutto, questa distanza produce attrito, ritardo e rischio. Il rischio diventa così un’esperienza da migliorare, non soltanto un pericolo da contenere.
Con l’ideazione sarebbero emerse più strade: automatizzare i controlli, formare i consulenti alla conformità, distaccare la seconda linea presso il fronte commerciale, fino all’idea vincente: fondere i ruoli in una figura – interna alla prima linea di difesa – che parli la lingua commerciale, ma applicando i canoni del controllo.
Il prototipo dovrebbe essere tangibile, ma volutamente circoscritto: gestione dell’apertura della relazione d’affari, verifiche antiriciclaggio, monitoraggio delle transazioni per le categorie di rischio più basse e tempi di servizio misurabili. In altri termini, un prototipo funzionante, osservabile e limitato.
La fase di prova sarebbe incorporata nel nuovo ruolo di BRM: tempi concordati di apertura, riscontri della funzione di conformità e coinvolgimento della direzione. L’iterazione successiva coinciderebbe con la versione portata in scala dopo il collaudo: perimetro esteso ai rischi operativi e non solo finanziari, supervisione, responsabilità verso regolatori e revisori, gestione di persone e, infine, validazione di strumenti di intelligenza artificiale.
Letta in questi termini, la figura di Business Risk Manager smette di essere soltanto un argine, o un facilitatore, della pressione normativa, ma realizza ciò a cui il Design Thinking ambisce: una soluzione desiderabile per gli attori coinvolti (consulenti sollevati, controllori alleggeriti, clienti soddisfatti), operativamente fattibile ed economicamente sostenibile per la banca.
Controllo come esperienza
Le considerazioni fin qui presentate consentono quindi di delineare alcune conclusioni immediatamente osservabili.
Il BRM è, già oggi, una prima linea di difesa vissuta come esperienza. Il Design Thinking mette al centro le persone e progetta intorno attorno alle loro esigenze ed aspettative. Il cliente del BRM non è solo chi ha un interesse sulla relazione d’affari, ma anche il collega (cliente interno) che controlla. Progettare bene il ruolo significa progettare l’esperienza del controllo. Di fatto, semplificare.
In quest’ottica, il rischio smette di essere solo un pericolo da contenere, ma diventa anch’esso un’esperienza, da migliorare. È un ribaltamento di prospettiva; se prima e seconda linea di difesa condividono una stessa piattaforma di flusso operativo, il controllo non è più un blocco a valle, ma una qualità incorporata a monte. Di fatto, un valore aziendale.
Un processo semplificato ed accettato come necessario, si lascia anche automatizzare.
Molte attività del BRM (l’apertura e l’aggiornamento di una relazione d’affari, il monitoraggio delle transazioni ricorrenti, le scadenze) sono già oggetto ideale per l’offerta di servizi di piattaforme di tecnologia regolamentare (RegTech). Il ruolo tuttavia non perde professionalità, la sposta: meno esecuzione, più giudizio ed importanza all’empatia tra colleghi. Di fatto, più spazio per l’analisi.
Altre considerazioni sono invece più di scenario futuro.
Il Design Thinking sembra aver fatto breccia nelle banche svizzere nel momento in cui ha smesso di chiamarsi così: la vera adozione si misura nella pratica (ruoli, processi, servizi e prodotti) dove il metodo viene applicato, ma senza più nominarsi.
La figura del BRM pone un dubbio di efficacia al modello classico delle tre linee di difesa. Se la prima linea deve assorbire competenze e prassi della seconda, la distinzione tra le due linee è destinata a sopravvivere più nei manuali che nell’attività quotidiana.
I veri progettisti dei processi di conformità forse non sono tanto le banche quanto i fornitori RegTech, la cui offerta scala l’intera piazza finanziaria e concentra il disegno (ed il rischio stesso) dell’esperienza di controllo.
La Svizzera ha scommesso sulla tecnofinanza, una trasformazione che ridefinisce anche conformità e controllo.
L’innovazione sarà tuttavia davvero efficace solo coniugando giudizio umano e fiducia, mantenendoli al centro del modello. Un tema che merita un approfondimento a sé.
Fonti principali
- T. Brown, Design Thinking, Harvard Business Review, giugno 2008, https://readings.design/PDF/Tim%20Brown,%20Design%20Thinking.pdf
- W. Brenner, F. Uebernickel, Design Thinking for Innovation, Springer, 2016, https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-319-26100-3
- Oliver Wyman & IESE, Design Thinking: The New DNA of the Financial Sector, 2017, https://www.iese.edu/media/research/pdfs/ST-0441-E.pdf
- BKB, Rapporto di gestione 2024, https://report.bkb.ch/2024/app/uploads/Geschaeftsbericht-2024-en.pdf
- UBP, Rapporto Annuale 2023, https://www.ubp.com/files/live/sites/ubp/files/documents/annual-report/2023/2023_Annual_Report_EN.pdf
- The Institute of Internal Auditor, The IIA’s Three Lines Model, 2020, https://www.theiia.org/globalassets/documents/resources/the-iias-three-lines-model-an-update-of-the-three-lines-of-defense-july-2020/three-lines-model-updated-english.pdf
[1] Nota di trasparenza: per la realizzazione di questo testo sono stati utilizzati strumenti di intelligenza artificiale generativa (AI): Perplexity.ai per l’individuazione dei casi di studio; Claude.ai (modello Fable 5), per il supporto all’analisi e parte della stesura; Microsoft Copilot, per la revisione finale. Ho revisionato criticamente e validato i contenuti, assumendomi la piena responsabilità del testo finale.
[2] Le banche svizzere, anche considerando i rapporti annuali di attività, non pubblicano quasi mai i dettagli metodologici dei progetti interni; le metriche delle società di consulenza raramente sono verificate in modo indipendente e la letteratura scientifica sottoposta a revisione paritaria, soprattutto per quanto riguarda la conformità, è pressoché assente.
[3] Le informazioni relative ai ruoli e alle funzioni bancarie sono state ricavate da documentazione pubblica (annunci di lavoro, rapporti annuali e fonti istituzionali) soprattutto di Union Bancaire Privée ed UBS. Rappresentano quindi una ricostruzione indicativa. Non sono basate su esperienza diretta né su validazione da parte degli istituti citati.
Per approfondire
I temi affrontati in questo articolo sono al centro del seminario Design Thinking e Linee di Difesa, dedicato all’applicazione pratica di Design Thinking e Legal Design nei processi di controllo e nella collaborazione tra funzioni aziendali.
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