Chi vive e opera all’interno di una qualunque organizzazione (bancaria in primis) sa e sperimenta con frequenza sempre maggiore quanto sia difficile comunicare efficacemente tra le diverse funzioni: differenti sono le angolazioni da cui si osservano le cose (i “punti di vista”), gli obiettivi da raggiungere, le priorità conseguentemente definite; differenti le specifiche competenze possedute e i linguaggi utilizzati per veicolarle.
Senza contare che, anche in azienda, a comunicare tra loro in rappresentanza della propria funzione di appartenenza sono comunque le persone, gli individui, con tutte le complessità e le criticità già insite in qualunque atto comunicativo interpersonale.
Tuttavia, la necessità di un confronto sempre più frequente, anzi, di una vera e propria “collaborazione integrativa” tra diverse funzioni, è diffusamente avvertita, e non di rado direttamente o indirettamente sollecitata dall’evoluzione normativa e organizzativa in atto.
In ambito bancario svizzero, un esempio emblematico è rappresentato dalla forte spinta che già da alcuni anni la FINMA ha impresso alla strutturazione del Sistema di Controllo Interno (SCI): la prima e la seconda linea di difesa – insieme alla terza linea – devono costituire le fondamenta per l’implementazione di un sistema efficace.
Come recentemente è già stato osservato in questo stesso spazio di riflessione, non è però sufficiente l’adesione formale alla norma, non basta una modifica lessicale: per passare da una logica di contrapposizione ad una logica di collaborazione occorre attivare con sistematicità modalità integrative efficaci.
In una realtà come quella bancaria svizzera, dove la cultura del controllo è spesso consolidata e può favorire una certa resistenza alla sperimentazione, una comunicazione trasparente sugli obiettivi del design thinking è determinante per ottenere il buy-in delle funzioni di controllo.
L’adozione di un modello di design thinking può così non solo rappresentare un potente catalizzatore di innovazione e di efficienza, ma grazie al suo approccio iterativo e centrato sull’utente può anche rivelarsi uno strumento privilegiato per mettere al centro l’ascolto attivo dei bisogni, la co-creazione di soluzioni e la sperimentazione rapida. Traslato nel contesto delle banche svizzere – soggette a un quadro regolamentare rigoroso e a standard elevati di gestione del rischio – questo metodo impone di ripensare il modo in cui le informazioni circolano tra chi genera il business e chi presidia i rischi e la conformità.
Una comunicazione efficace diventa il ponte che permette di integrare la prospettiva commerciale con quella di controllo, evitando che tali funzioni si percepiscano come antagoniste. Possiamo quindi specularmente affermare che la reale efficacia di un modello di design thinking dipende in modo cruciale dalla qualità della comunicazione tra le diverse linee di difesa. In particolare, l’integrazione tra il front (prima linea, a contatto con il cliente e con il mercato) e le funzioni di controllo centrale (seconda e terza linea: risk management, compliance, audit) richiede un dialogo strutturato, trasparente e continuativo.
La semplice, saggia regola che induce a misurare l’efficacia di un’azione (attività, processo, ecc.) collegandola parametricamente al raggiungimento degli obiettivi che ci si era prefissi può essere sufficiente a guidarci in alcune ulteriori riflessioni.
Vediamo di seguito, a titolo esemplificativo e non esaustivo, alcuni indicatori di qualità realizzativa attesa nella comunicazione interfunzionale, propedeutici al raggiungimento di un’elevata efficacia e quindi, nel nostro caso, di una maggiore integrazione tra le linee di difesa in una logica collaborativa (uno dei principali obiettivi).
- Nelle fasi iniziali di un progetto di design thinking, la capacità di comunicare in modo chiaro obiettivi, vincoli normativi e livelli di rischio accettabili è essenziale per definire correttamente il perimetro della soluzione.
- Rendere espliciti i benefici attesi in termini di qualità del servizio, riduzione degli errori operativi e migliore tracciabilità dei processi aiuta a rafforzare l’alleanza tra front e controlli interni.
- Il front office deve poter tradurre i bisogni del cliente in requisiti comprensibili per le funzioni di controllo, mentre queste ultime devono saper esprimere regole e limitazioni in un linguaggio accessibile, non meramente tecnico o giuridico. Solo così i team multidisciplinari possono lavorare insieme su prototipi che siano allo stesso tempo desiderabili per il cliente, fattibili dal punto di vista operativo e sostenibili sul piano regolamentare e reputazionale.
- Durante le iterazioni tipiche del design thinking (ideazione, prototipazione, test), la comunicazione tra le funzioni dovrà consentire di rendere visibili i trade-off tra opportunità commerciale e rischio.
- Riunioni strutturate, storytelling dei casi d’uso, utilizzo di strumenti quali mappe di processo e risk canvas condivisi aiutano i diversi attori a sviluppare un linguaggio comune. Questo riduce incomprensioni, rallentamenti decisionali e conflitti tra front e controllo centrale, favorendo una logica di “co-ownership” del rischio anziché di mera delega o contrapposizione.
- La documentazione chiara dei risultati, la condivisione di best practice e l’istituzionalizzazione di momenti di feedback tra le linee di difesa contribuiscono a trasformare iniziative isolate in un vero e proprio modello operativo integrato. In questo modo, la banca non solo innova prodotti e servizi, ma evolve la propria capacità di gestione integrata del rischio, mantenendo allineati gli interessi del cliente, del business e del sistema di controllo interno.
In conclusione, adottare il design thinking nello sviluppo di sistemi e processi significa agire innanzitutto su una leva culturale: passare da logiche sequenziali e difensive a una prospettiva di apprendimento continuo, in cui il confronto tra funzioni diventi strutturale e non occasionale. Un’efficace comunicazione interfunzionale assume così il ruolo di “ponte invisibile” tra business e controllo, trasformando un mero passaggio di informazioni nella costruzione condivisa di obiettivi, vincoli e metriche di successo.
In questo quadro, il modello delle tre linee di difesa promosso da FINMA, che abbiamo assunto ad esempio, trova una declinazione più matura: la prima linea è coinvolta responsabilmente nella progettazione dei presidi di rischio, la seconda linea contribuisce fin dalle fasi di ideazione e prototipazione, la terza linea può valutare un impianto di governance in cui il controllo è pensato “by design” e non semplicemente “a valle”.
È in questa direzione che si orienta anche la proposta del nostro Centro Studi: offrire percorsi formativi che aiutino le organizzazioni coinvolte nello sviluppo di sistemi e processi a integrare metodo, cultura e competenze, per divenire parti coerenti di un unico modello di governo aziendale, più solido, collaborativo e orientato al futuro.
Design thinking e Linee di difesa
Dal controllo alla Collaborazione: strumenti per gestire il rischio nella banca
Data d’inizio e durata: 8 ottobre 2026, 12 ore
Ulteriori dettagli: https://csvn.ch/corso/design-thinking-e-linee-di-difesa/
Centro Studi Villa Negroni — Formazione finanziaria dal 1990
L’unico centro di formazione in lingua italiana per professionisti del settore bancario, assicurativo e fiduciario in Svizzera.
